archive-lt.com » LT » I » IMPROVEMENT.LT

Total: 37

Choose link from "Titles, links and description words view":

Or switch to "Titles and links view".
  • Kaip iš kasdienių rodiklių „gimsta“ KAIZEN?
    kiekvieno žalio rodiklio slypi jau įgyvendintas veiklos patobulinimas už kiekvieno raudono rodiklio slypi iššvaistymas kurio šalinimas ir yra jūsų Kaizen Grįžkite prie 8 iššvaistymų Kas rytą stebėdami raudoną rodiklį klauskite komandos 1 Papasakokite apie vakar dienos X procesą ir jo rezultatą 2 Su kokiom kliūtim vakar susidūrėte procese X 3 Kas erzino ar kitaip trukdė atlikti procesą be trikdžių 4 Kiek kartų teko grįžti prie užduoties X Kiek kartų teko taisyti kokybę 5 Kiek laiko truko susigaudyti kaip atlikti užduotį X be instrukcijos Jei instrukcija yra darbuotojai pasakys kad ji neatnaujinta ar netikslinga Kol komanda pateikinėja atsakymus bandykite suvokti su kuriais trikdžiais iš 8 iššvaistymų ji susidūrė Jei kliūtis akivaizdžiai aiški klauskite poveikio būdų Jei iššvaistymo priežastis neaiški eikite į gembą ieškoti jos ištakų Laura G Grįžti atgal STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA pagal HOSHIN KANRI Standartizuotas strateginių sesijų ciklas kurių metu vadovai išgrynina strateginius tikslus prioretizuoja taktikas jiems siekti parenka bei kaskaduoja tikslus ir veiklos rodiklius Rezultatas strategijos įgyvendinimo planas iš popierinio taps vadovų kasdieniu veiklos valdymu Skaityti daugiau KASDIENIS VEIKLOS VALDYMAS DAILY MANAGEMENT Kasdienis veiklos valdymas yra strategijos įgyvendinimo disciplina orientuota į nuolatinį vertės didinimą klientui Disciplina įtraukia visų lygių įmonės vadovus išgirsti proceso balsą įsitraukti ir įtraukti savo komandas į

    Original URL path: http://www.improvement.lt/kaip-is-kasdieniu-rodikliu-gimsta-kaizen/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Įsitraukimas į įmonės strategijos įgyvendinimą
    Prisiminkime kokį tikslą bandome pasiekti vadovų įtraukimu į strategijos kūrimą Ar siekiame kad vadovai iš pirmų lūpų išgirstų kokį rezultatą reikia pasiekti Ar siekiame kartu sukurti planą ko ir kaip sieksime Planą kuris mus įtrauktų ir vadovų komanda vienas kitam jaustų įsipareigojimą Techninis skirtumas tarp įtraukimo ir įsitraukimo yra vos dviejose raidėse Prasminis skirtumas tarp to kad kažkas įtraukia ir kai aš pats sąmoningai įsitraukiu turėdamas tam erdvę ir palaikymą iš savo vadovų ir komandos yra didžiulis Juk įtraukdami vadovus į strategijos planavimą ir jo kasdienį įgyvendinimą mes siekiame ne tik įsitraukimo o ir kiekvieno iš vadovų ir jo komandų įsipareigojimo Įtraukimas yra nepakeičiamas procesas pirmame strategijos kūrimo etape Visgi vadovų įtraukimas be palaikymo praktikoje gali tapti iššvaistymu nes Vadovai dažnai neturi laiko pabūti su gauta informacija ir apdoroti ją pagal faktus įtraukiant savo komandas Vadovai neturi galimybės išsakyti savo nuomonės ir iniciatyvų dėl siekiamos strategijos O jei laiko informacijos apdorojimui ir iniciatyvų išsakymui yra vadovai be savo tiesioginių vadovų palaikymo tiesiog nežino kaip pasirinkti iniciatyvas ir priskirti teisingus veiklos rodiklius kuriais tikėtų tiek pats vadovas tiek jo darbuotojai Norint susieti strategiją su kasdiene veikla mes turime sąmoningai skirti laiko palaikymui procesui kurį rekomenduotina standartizuoti ir kasmet tobulinti ĮTRAUKIMAS PALAIKYMUI SKIRTAS LAIKAS ĮSITRAUKIMAS 2 5 METŲ CIKLAS ĮSITRAUKIMAS PALAIKYMUI SKIRTAS LAIKAS ĮSIPAREIGOJIMAS 5 10 METŲ CIKLAS Mes vis dar tebeieškome efektyviausio strategijos įgyvendinimo proceso Tikimės paieškos ir tobulėjimas nesustos juk įmonėms kasmet sukant strategijos planavimo kaskadavimo ir įgyvendinimo ciklą mokomės ir tobulėjime visi Linkime Jums rudens kuris įkvepia Laura G Vilma Laura P Grįžti atgal STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA pagal HOSHIN KANRI Standartizuotas strateginių sesijų ciklas kurių metu vadovai išgrynina strateginius tikslus prioretizuoja taktikas jiems siekti parenka bei kaskaduoja tikslus ir veiklos rodiklius Rezultatas strategijos įgyvendinimo planas iš popierinio taps vadovų kasdieniu veiklos valdymu Skaityti daugiau KASDIENIS VEIKLOS VALDYMAS DAILY MANAGEMENT Kasdienis

    Original URL path: http://www.improvement.lt/darbuotoju-isitraukimas-i-imones-strategija/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Kokia yra Tavo įmonės KATA?
    vertikaliu būdu tačiau konfliktuoja tarpusavyje horizontaliame vertės kūrimo procese Pvz stebint Komercijos departamento susirinkimus matome fokusą į aktyvius pardavimus ir parduodamos produkcijos kiekį o stebint kokybės ir gamybos departamento susirinkimus matome klaidų skaičių fiksavimą pardavimų rizikos vertinimą ir gamybinių resursų perskirstymą kas lemia kasdienį tarpfunkcinį nesusikalbėjimą ir visi dirba tik dėl savo rezultato org įsitikinimą Nors visi trys departamentai turi savo tikslais prisidėti prie bendros įmonės strategijos tačiau jiems iškelti vertikaliai nesusiję tikslai ir rodikliai yra nieko daugiau kaip vadybos MUDA Funkcinė koloninė organizacija vystanti Lean kultūrą anksčiau ar vėliau pribręsta prie kitokio strategijos įgyvendinimo požiūrio ir palaipsniui pereina link procesinės vadybos orientuotos į klientą Nėra veiklos tobulinimo disciplinos ir įgūdžių vadovai tai daro kaip išmano ir su skirtingais įrankiais exceliniai ilgi protokolai vietoj PDCA naudojamos tik PD t y planavimas ir darymas neaiškūs prioritetai Suplanavai ir padarei o jei nepadarei tai kada padarysi nėra erdvės mokymuisi ir veiklos tobulinimui užtikrinti Kitaip tariant organizacija neturi savo katos t y vadybos standarto pagal kurį kiekvienas org vadovas kasdien sprendžia problemas ir tobulina veiklą siekiant komandos ir įmonės tikslų Kadangi nėra vieningos vadybos disciplinos nėra ir galimybės vadovams įgyti teisingus įgūdžius spręsti kasdienes problemas ir tobulinti veiklą Norint turėti įgūdžius būtina praktikuoti o norint turėti praktiką būtina įvesti discipliną visoje organizacijoje Beje jei skaičiuojate veiklos patobulinimus jap KAIZEN tikriausiai patiriate jų bangavimą tai jų daug tai mažai Viena iš esminių KAIZEN nepastovumo priežasčių ir yra vadovų įgūdžių kaip problemų sprendimas veiklos tobulinimo ir koučingo trūkumas vedant kasdienius susirinkimus Vystant veiklos tobulinimo rutinas įmonėse dažnai matome klasikinius 7 Lean iššvaistymus O mane labiausiai neramina matyti matyti žmonių energijos iššvaistymą organizacijoje Dėl tarpusavyje konfliktuojančių tikslų ir rodiklių bei disciplinos stokos vadovai ir jų komandos atiduoda tiek daug energijos stengdamiesi pastumti kolonas kurioms įveikti tiesiog neužtenka jų autoriteto Rodos 8 val į įmonę ateina energijos kupini žmonės o su lyg 12 val jau tvyro suirzimas nusivylimas ir neišklausymas kas atima energiją Tai parodo kad įmonėje netvarkingai veikia pagrindiniai veiklos ir jos vadybos procesai kurie ir išsunkia mūsų kūrybinį potencialą O dabar įsivaizduokite savo įmonės 50 ir daugiau vadovų vienodu ritmu ir standartu vedant 15 min kasdienius veiklos susirinkimus Vienodu būdu eskaluojant ir sprendžiant problemas įgyvendinant org strategiją Įmonėje kurioje nuo 8 val ryto iki 11 val perduodamos pagrindinės problemos ir dienos prioritetai iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią 3 ar 4 lygiuose susijungdami į matricinę susirinkimo formą ir turinį Kur galima iškelti ir garsiai įvardinti pagrindines procesų problemas jų išklausoma ir kartu priimami sprendimai joms pašalinti Iš pirmo žvilgsnio tokia veiklos disciplina gali gąsdinti ir tai ne vienintelė forma veiklos tobulinimo kultūrai kurti Tačiau savo kailiu kaip darbuotoja ir vadovė patyriau tiek asmeninę tiek org kultūros transformaciją būtent dėl šios disciplinos Pirma dienos pusė iki 11 val yra itin produktyvi nes turi perduoti problemas ir kliūtis turi jas spręsti Bet po 11 val atgauni energiją su kaupu nes matai tiesioginių vadovų palaikymą jauti savo komandos pulsą o geriausia supranti kad tame tobulėji Tai išties energijos suteikiantis jausmas Tyrimais pagrįsta jog norint išsiugdyti

    Original URL path: http://www.improvement.lt/kokia-yra-tavo-imones-kata/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Veiklos tobulinimo kultūros pagrindas – infrastruktūra
    ir įrankiai organizacijai vertingos tik tiek kiek jos pritaikomos praktikoje priešingu atveju organizacija gali pavirsti į viduramžių vienuolyną kuriame kaupiama išmintis celėse po devyniais užraktais Kokia prasmė investuoti į procesų valdymo įrankius ar vadybos metodų mokymąsi jei visa tai nėra integruojama į kasdienes rutinas Rutina arba disciplina padeda formuoti norimus įpročius ir atveria vidinius komunikacijos kanalus Kodėl puikios strategijos nugula į stalčius o pokyčių verpetai užuot padidinę efektyvumą išblaško pastangas ir nužudo motyvaciją Todėl kad trūksta disciplinos išlaikyti koncentraciją į prioritetus Todėl kad nesame įpratę idėją ar strategiją paversti veiksmų planu ir jį integruoti į kasdienę veiklą Tačiau vien strategijos ir disciplinos nepakanka generolas versle gal ir laimės mūšį bet nesidalindamas atsakomybe su savo kariauna toli nenukeliaus po eilinės pergalės atokvėpio nėra Pasidalinimas atsakomybe tiesiogiai siejamas su įsitraukimu Darbuotojai keliantys klausimus ir ieškantys atsakymų norintys tobulėti ir gerai suprantantys savo indėlį į įmonės pasiekimus yra ne kas kitas kaip sveikos nuolat tobulėjančios organizacijos dalis Nuolat tobulėjančią organizaciją pradėti kurti galima nuo atskirų elementų svarbu kad jie būtų visiems suprantami ir naudojami visuose lygiuose PDCA planuoti daryti stebėti įvertinti ir įgyvendinti Problemų sprendimo įrankiai vadovautis faktais ir šalinti priežastis Įtraukti visą įmonę į strategijos įgyvendinimą Pirmoji LEAN infrastruktūros atvirosios programos laida įgytas žinias ir patirtį apibendrino sudėliodami bendromis jėgomis kolektyvo įtraukimo į strategijos įgyvendinimą planą Šiuo atveju aukščiausi vadovai įtraukia vidurinės grandies vadovus klausdami KAIP reikia įgyvendinti tikslus ir būtinus pokyčius kartu derindami prioritetus Darbuotojai įtraukiami į pokyčius per darbo grupes ir tobulinimo idėjas kaizen kartu sutariant dėl siekiamų rezultatų Noriu palinkėti kantrybės puoselėjant organizacijos kultūrą Investuotas laikas žinios asmeninis vadovų pavyzdys sukurtos kontekstą atitinkančios rutinos išlieka ilgam dar daugiau įgalina keistis ir suvaldyti pokyčius Ir tobulėti Iki pasimatymo Vilma Nasteckienė Grįžti atgal STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA pagal HOSHIN KANRI Standartizuotas strateginių sesijų ciklas kurių metu vadovai išgrynina strateginius tikslus prioretizuoja taktikas jiems

    Original URL path: http://www.improvement.lt/veiklos-tobulinimo-kulturos-pagrindas-infrastruktura/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • PDSA ir A3 – Ką reikia žinoti norint tapti geresniu treneriu savo komandai?
    klausti atvirus klausimus giliai klausytis įvertinti mokymąsi ir žinoti kada ir kaip suteikti konstruktyvų grįžtamąjį ryšį darbuotojui Teorija graži visgi dauguma Lietuvos įmonių PDSA pajėgumai organizacijoje yra blankūs 1 Dažnai aukščiausios ir vidurinės grandies vadovai ignoruoja žinią kad jie turi būti procesų tobulinimo treneriais savo pavaldiniams patys praktikuoti įrankius kaip priežasties ir poveikio diagramas vertės srauto žemėlapius ar net PDSA ciklo žingsnius ir pan 2 Aukščiausios ir vidurinės grandies vadovai neturi laiko sudėtingų įrankių pritaikymui Vadovui neįmanoma tapti efektyviu procesų tobulinimo treneriu neturint bent vidutinės techninės problemų sprendimų kompetencijos Taip pat neįmanoma įterpti tobulinimo į organizacijos DNR kur ji tampa tiesiog būdu kaip tu dirbi jei kiekvienas org vadovas nebus procesų tobulinimo treneriu ir neturės kasdienės problemų sprendimų ir tikslų siekimo disciplinos Mano nuomone tipinė organizacija gali tapti Lean organizacija kai visi jos vadovai kasdien disciplinuotai praktikuoja problemų sprendimą ir tikslų siekimą savo ir tarpfunkcinėse komandose Daugeliui organizacijų tai yra evoliucija Paskutiniai tyrimai iš JAV rodo jog organizacijai su 2 000 darbuotojų reikia 10 metų norint sukurti tokią discipliną Tai maždaug prilygsta 10 000 praktikos valandų kiekvienam org vadovui Džiaugiuosi jog Lietuvoje sutinku vis daugiau aukščiausio lygio vadovų kurie supranta kad greičiausias ir veiksmingiausias būdas kurti problemų sprendimo discipliną visoje organizacijoje taip kad prireiktų mažiausiai išorinių resursų yra disciplinos kūrimas iš viršaus į apačią arba kitaip sakant būnant Generaliniui pavyzdžiu kitiems A3 problemų sprendimų būdas A3 yra ilgesnės trukmės kompleksinis problemų sprendimų procesas mažiau susitelkiantis į pasikartojančią praktiką įgyjant pagrindinius įgūdžius o daugiau į sisteminį mąstymo vystymą naudojant PDSA bei koučingą A3 pavadinimas nurodo popieriaus dydį Jis paprastai naudojamas vieno puslapio ataskaitoms kurios atspindi problemos sprendimo procesą Ataskaitos paprastai yra padalintos į dalis kurios parodo kiekvieną problemų sprendimo proceso etapą planavimą darymą studijas ir pritaikymą Tai itin vizuali istorijos lenta kurianti kritinį mąstymą ne tik apribodama fizinę erdvę pasiaiškinimui bet taip pat prašydama problemos savininką apsvarstyti kaip geriausiai vizualiai pavaizduoti svarbius duomenis siekiant suformuoti bendrą sutarimą ir padėti komandai tobulinti procesą A3 diegėjai dažnai klaidingai supranta A3 tikslą ir skiria per daug dėmesio A3 standartui ir formai gryninti tačiau nesutelkia dėmesio į patį A3 kūrimo procesą A3 turinys yra daug svarbiau už formą Dažnai matau kaip ignoruojama svarbiausia A3 ugdymo proceso dalis trenerio vaidmuo A3 problemų sprendimas buvo sukurtas kaip ugdymo įrankis kuriame vyrauja tiek mentoringas tiek koučingas A3 savininkai nežino kaip ir kada persijungti iš atsakymus ir instrukcijas teikiančio mentoriaus į trenerį kuris kata koučingo pagalba užduoda atvirus klausimus ir taip lavina sisteminį darbuotojų mąstymą Pradėti dėstyti A3 be kvalifikuotų trenerių yra panašu į savarankišką mokymąsi groti gitara Jums gali pavykti sugroti elementarią dainos Laiptai į dangų angl Led Zeppelin Stairway to Heaven versiją tačiau yra tikimybė įgyti blogų įpročių mokymosi procese taip kad šie neleis pasiekti tikro meistriškumo Organizacijose turinčiose daug problemų sprendimo patirties ir discipliną treneris paprastai yra tiesioginis problemos savininko vadovas nesvarbu kuriam lygiui priklausytų problemos savininkas organizacijos viduje Organizacijoms kurios dar tik pradėjo mokytis proceso paprastai reikalingas antras treneris kuris moko problemos savininką ir trenerį kaip jiems tapti sėkmingais atitinkamuose vaidmenyse A3 įrankis pasižymi ne

    Original URL path: http://www.improvement.lt/pdsa-ir-a3-ka-reikia-zinoti-norint-tapti-geresniu-treneriu-savo-komandai/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Ar būtina prikalti gegutę, kad kukuotų laiku?
    pasirūpinti klientų pritraukimu žaliavomis užsitikrinti darnų įrengimų darbą ir pakankamą kiekį kvalifikuotų darbuotojų Jau nebekalbame apie kokybę Kokių pasiūlymų ir entuziazmo galima sulaukti ištraukus komandą iš gyvenimo pagal biudžetą ar planą ir leidus pasižvalgyti plačiau Tęsiant pradėtą temą apie tikslų kaskadavimą noriu pabrėžti šio veiksmo periodiško pakartojimo svarbą Ar naudosite Hoshin Kanri ar kitokius įrankius rezultatas turėtų būti įrėmintas tokiais siekiais Tarpusavyje suderinti išmatuojami tikslai atitinkantys įmonės strategiją Galimybė stebėti kelią į tikslą per veiklos rodiklius ir reaguoti į nuokrypius Aiškiai prioretizuotas vykdomų pokyčių portfelis Kitas svarbus aspektas susijęs su laikrodžių tematika yra profilaktika sutikrinti suderinti laiku išvalyti mechanizmą Periodiškai kartojamas tikslų kaskadavimo ir procesų bei vykdomų pokyčių peržiūrėjimas kaip tik ir atlieka šią funkciją Džordžas Odiornas tikslų reikšmę vadyboje pabrėžė jau prieš gerą pusšimtį metų Problema apie procesų atotrūkį nuo strategijos ir savitikslį egzistavimą nuo to laiko deja neprarado savo aktualumo Man labai patiko jo metafora apie savieigai paliktas užduotis ar pokyčius jie neturi galvos tik kaklą kuris apaugęs plaukais Išsigryninus tikslus visada kyla natūralus klausimas o ko reikia kad juos pasiektume Labai svarbu tinkamai prioretizuoti pokyčius ir riboti vienu metu vykdomų projektų kiekį ypač jei jie dalinasi tais pačiais organizacijos resursais Vienos paskaitos metu paklausiau klausytojų kokia dalis projektų jų organizacijoje įvykdomi iki galo ir laiku Atsakymas buvo nedžiuginantis 50 respondentų nurodė kad mažiau nei pusė Nebaigti vėluojantys brangstantys projektai kiekvieną reikšmingesnį pokyti galime vadinti projektu yra gryniausias švaistymas ir trukdis siekti tikslų Patarimas paprastas sekantis žingsnis po tikslų kaskadavimo ir suderinimo yra planuojamų pokyčių įvertinimas pagal įtaką tikslų pasiekimui Pradėkite nuo būtinų pokyčių planavimo laiko ir resursų atžvilgiu jei manote kad galite padaryti daugiau pridėkite pageidautinus Ir nebijokite atidėti vėlesniam laiku ar netgi suspenduoti nebūtinus ar nekuriančius reikšmingos vertės pokyčius jei jie kėsinasi į ribotus resursus svarbesnėse iniciatyvose Suderinti tikslai ir koordinuojami laiku įgyvendinami pokyčiai ar projektai

    Original URL path: http://www.improvement.lt/ar-butina-prikalti-gegute-kad-kukuotu-laiku/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Nuo Lean „skiepo” iki organizacijos gyvenimo būdo
    Vadovai gamyboje kuriame Lean vystymas dažniausiai pradėtas pirmiausia turi aiškius padalinių pamainų ir asmeninius tikslus tačiau likę palaikančios organizacijos vadovai neturi savo tikslų ir nesuvokia savo įtakos įmonės strategijos įgyvendinime Dėl šios priežasties tarpfunkcinės vadovų komandos problemų sprendime žaidžia kaip individai o ne kaip vieninga komanda 2 Visų lygių vadovams elementariai trūksta problemų sprendimų ir koučingo mentoringo įgūdžių Šių minkštųjų įgūdžių dėka galima efektyviai užtikrinti nenutrūkstantį veiklos tobulinimo procesą vadovui nepereinant į gelbėtojo poziciją siekiant tikslų ir sprendžiant problemas o išliekant savo veiklos tobulinimo treneriu Vidurinės grandies vadovai įtraukiami į tarpfunkcines A3 problemų sprendimų komandas kuria naujus standartus reikalaujančius tolimesnio tvaraus įgyvendinimo Itin dažnai dėl šios priežasties atlikti A3 ir naujai sukurti standartai atsiduria stalčiuje o darbuotojai neperima naujo įpročio ir mąstymo atliekant veiklą Tos pačios problemos kyla naujai ir gaištamas laikas pakartotinai grįžtant prie to paties Man suprantama kodėl praktikuojant Lean 2 5 metus kyla šios problemos Tuo pačiu supratimu dalinosi skirtingų įmonių vadovai 2013 metų KATA TRENERIO programoje Reflektuodami dalyviai suprato kad Lean diegė nuo įrankių ir projektų Lean suvokė kaip skiepą konkrečioms gamybinėms problemoms spręsti Vieni po dviejų kiti po keturių metų suvokė jog visa tai puoselėti reikia ne tik stiprių problemų sprendimų ir kata koučingo įgūdžių o dar svarbiau atsukti likusią organizaciją kad ji palaikytų vidinius klientus ir gyventų nauju požiūriu Pamažu Lietuvos Lean organizacijose jau gimsta poreikis nuo Lean skiepo pereiti į organizacijos gyvenimo būdą Tuo išties galime pasidžiaugti Iš šios patirties konkrečiai sau pasižymiu šiuos 2014 metų patobulinimus Lean organizacijų vystymo projektuose Organizacijoje ne tik atlikti išsamią esamos situacijos Lean veiklos tobulinimo rutinos diagnostiką o ir išsiaiškinti kaip organizacija šiandien įgyvendina savo strateginius tikslus Padėti org vadovybei susieti Lean vystymą su organizacijos strategija komunikacijos ir vadovų įtraukimu iškaskaduoti tikslus atsirenkant 3 5 prioritetinius strategijos tikslus ir jų rodikius kurie kaskaduojami žemyn į likusią organizaciją Aiški strategijos įgyvendinimo infrastruktūra ir jos komunikacija suteiks vienodą krypties suvokimą nes kiekvienas departamentas skyrius ir asmuo suvoks kur organizacija yra šiandien ir kur ji turi būti po 1 2 metų Iškomunikuoti 3 5 strateginius tikslus yra daug efektyviau negu bandyti iškomunikuoti 15 20 strateginių tikslų Tai gal įmanoma bet neefektyvu Tam yra efektyvus Hoshin Kanri strategijos planavimo ir įgyvendinimo Lean įrankis Šį įrankį pritaikyti pagal knygą organizacijai pavyksta po 4 6 metų didelių PDCA ciklų Didžiausi 2 iššūkiai su kuriais organizacija susiduria pradėjus strategijos įgyvendinimą pagal Hoshin Kanri yra 1 nustoti orientuotis į tikslų rodiklių ir projektų kiekį o sutelkti dėmesį į esminius 3 5 strateginius tikslus ir jų procesų tobulinimus 2 užtikrinti efektyvią tikslų siekimo ir problemų sprendimų atskaitomybės sistemą visuose organizacijos lygmenyse Visgi toks strategijos įgyvendinimas keičia vadovų ir darbuotojų veiklos tobulinimo matymą kaip atskirą įvykį nuo kasdienės veiklos vykdymo Pasaulinė Lean praktika rodo kad organizacijos vadovybė po 2 4 metų Lean vystymo veiklos yra psichologiškai subrendusi šiam aukštesniam visos organizacijos įtraukimo į įmonės strategijos įgyvendinimą pagal Lean etapą Prieš šokant į A3 problemų sprendimų sesijas su vidurinės grandies vadovais pirma skirti laiko jiems išmokti spręsti problemas pagal tobulinimo ir koučingo kata metodą A3 yra vienas iš

    Original URL path: http://www.improvement.lt/nuo-lean-skiepo-iki-organizacijos-gyvenimo-budo/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Ką Tu renkiesi: Karūną ar Lean’ą?
    padiktavo atsakymus papunkčiui į visas einamąsias užduotis ir mėtydavosi tarp agresoriaus ir gelbėtojo rolių Rodėsi kad vieno komandos nario jis tiesiog negali klausyti Darbuotojai vos pradėję rodyti ar pasakoti kaip jiems sekasi būdavo sustabdomi jo įsiveržimų Vadovas pats užduodavo klausimą o darbuotojams pradėjus įsitraukti pasakydavo taip netinka aš noriu matyti tai tokiu būdu Jis nesąmoningai priversdavo komandos narius jausti kaltę peikdamas jų negebėjimą dirbti Nebuvo pagarbos jausmo tik kaltė ir nuolatinė įtampa Vyravo vaizdas aš vadovas mano žinios svarbesnės už jūsų Jūs dirbate man aš sprendžiu kas ir kaip turi būti daroma o Jūs vykdykite Mano vidinis dialogas stebint susitikimą buvo esu netikusi vadybininkė vadovas nepasitiki manimi greičiausiai nesu savo vietoje Vadovas tiesiogine to žodžio prasme pats tapo iššvaistymu Muda Po susitikimo suteikiau grįžtamąjį ryšį mes turėjome virš 2 valandų trukusį mentoringo pokalbį Vadovas išgirdo ir priėmė grįžtamąjį ryšį Jaučiuosi nuogas atsakė vadovas Paklausus kodėl atsakė jaučiu kaip krenta mano vadovo karūna ir man nebesaugu Užvakar atvykau trečią kartą į gembą pas tą patį vadovą Situacija buvo kardinaliai pasikeitusi Savaitinis susitikimas vyko 1 valandą ir jis kalbėjo vos 15 proc likusį laiką įsitraukė žmonės patys pristatė užduočių eigą ir esamą užduočių stadiją Jaučiau pasitikėjimo erdvę kurioje išklausoma įsigilinama paskatinama komunikuojama kryptis ir jos nauda jaučiau kaip noriu ir galiu duoti daugiau nei duodu dabar Viskas vyko tėkmėje be iššvaistymų vadovas pats savo elgesyje pašalino mudas ir susitikimo procese atsirado tėkmė Po susitikimo paklausius vadovo kas keičiasi jis atsakė esu begalinėje nuostaboje Kai išgirdau grįžtamąjį ryšį ryžausi dirbtinai pasitikėti komanda nors buvo labai sunku aš Vilniuje jie kitame mieste nematau ką jie daro lipau per save Pirmas dvi savaites man tai buvo nenatūralu kol vieno susitikimo metu pirmą kartą per pusę metų komanda įvykdė visas einamąsias užduotis laiku ir kokybiškai net gavome pagyrimą už vienos reklamos sukūrimą Kas dieną apie 1 val su kiekvienu komandos nariu praleidau kalbėdamas telefonu palaikiau sprendžiant užduotis kartu įsitraukėme į veiklą Logiškai negaliu paaiškinti kas vyksta tik komanda dirba po darbo valandų ir nori dirbti imasi iniciatyvos patys net su kompiuteriu išmoko be problemų dirbti negalvojau kad taip savaime gali viskas vykti Jei kas kitas būtų pasakęs man apie tai nebūčiau ėmęsis pokyčio savyje Programos metu supratau ką praktikavom bet galutinai tą suvokiau po grįžtamojo ryšio Paklausus vadovo Koks įsitikinimas formuoja tavo Karūną atsakymas kažkada jaunas skaičiau žymaus verslininko interviu ir jo žodžiai buvo savaime niekas nevyksta Supratau tai kad turiu nuolat kontroliuoti situaciją valdyti darbus ir žmones pasakyti jiems konkrečiai paeiliui ką kaip ir iki kada tai atlikti nes kitaip jie nepadarys taip kaip aš noriu o pasirodo viskas vyksta savaime neturiu logiško paaiškinimo tam Mes visi turime savo pamėgtą komforto zoną kurioje užsidedame nematomą karūną kuri iliuziškai saugo mus nuo mūsų pačių tobulėjimo Karūna yra tiesiog mūsų įprotis elgtis ir mąstyti taip kaip ligi šiol tai darėm Karūna mums tariamai suteikia formalų vadovo autoritetą aš esu vadovas vadinasi mano žinios ir patirtis yra svarbesnės nei kitų komandos narių Vadinasi darysime mano būdu aš spręndžiu ar man patinka ar nepatinka nes aš turiu karūną ją

    Original URL path: http://www.improvement.lt/ka-tu-renkiesi-savo-karuna-ar-leana/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive



  •