archive-lt.com » LT » I » IMPROVEMENT.LT

Total: 37

Choose link from "Titles, links and description words view":

Or switch to "Titles and links view".
  • Kaip Lean kelyje Tau sekasi „nuimti leteną” nuo rezultato ir leisti komandai įtakoti jį?
    svarbi vadovės vieta Hmm apie tai niekada nepagalvojau Giliai susimąsčiau kokią prasmę man suteikia buvimas vadove Atsakymas buvo 4 būdama vadove galiu dirbti su žmonėmis palaikyti juos siekiant tikslo ir leisti jiems patirti sėkmę pasiekiant rezultatą Mentorė uždavė penktą klausimą Kodėl tu galvoji tavo žmonėms reikalingas tavo palaikymas siekiant tikslo Mano penktas atsakymas buvo 5 Man pačiai be galo yra svarbus mano vadovo palaikymas ir aš jį turiu Jis nuolat klausia manęs kaip man sekasi kur aš esu procese su kuo susidūriu ką išmokau šiandien ko nežinojau vakar ir pan Jis nuolat šalia ir aš nuolat jaučiuosi lydima sėkmės Šeštas mentorės klausimas buvo Kaip būtų jei tavo tiesioginis vadovas užduotų klausimus kuriuos tu užduoti susitikimo metu prie Lean lentos savo komandai Atsakiau 6 Jausčiausi kad manimi nepasitiki kad esu nereikalinga nes vadovas mane suvokia kaip mechaninį įrankį kuris privalo atnešti rezultatą Vadovui visiškai neįdomu kaip man sekasi jis nepalaiko manęs tikslo link Po šio atsakymo supratau kad aš taikiau neteisingą vadovavimo elgesio modelį kurį išmokau studijų ir pirmosios darbo patirties metu Lean filosofija suteikė man gilų suvokimą kad vadovavimas dar nereiškia susitapatinimo su savo nustatytu planu rezultatų pasiekimą iki termino Vadovauti reiškia nuolat palaikyti savo žmones procese siekiant tikslo ir netapatinti savo asmenybės su kėde ar planu kurį įgyvendinu Turiu dirbti su žmonėmis taip kad nuolat girdėčiau kliūtis su kuriomis jie susiduria nes tik tuomet suvoksiu kokį palaikymą jiems suteikti ir kaip padėti komandai prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos Šiandien būdama mentore ir važiuodama pas vadovus stebėti jų susitikimų vedimo prie Lean lentos vėl patiriu tai naujai Mes vadovai taikome tą patį vertikalų elgesio modelį kurio mus mokė dauguma universitetų ir organizacijos kultūrų Visa tai dar įtakoja šalyje esantis po sovietinis mąstymo palikimas Lean lentose atsispindi tik asmeniniai komandos narių rezultatai ir terminai nėra komandos siekiamo tikslo ir esamo fakto Vadovai orientuoti tik į galutinį rezultatą negirdi ir neįtraukia darbuotojų į procesų tobulinimą Man sudėtingiausia buvo transformuoti savo baimę jog orientuojantis į procesą nepavyks pasiekti rezultato ir tuomet prarasiu savo vadovo pasitikėjimą ir darbo kėdę Ši baimė mums vadovams ne be priežasties yra visiškai natūrali ir ją tiesiog priimkime kaip įprotį Paskutinius penkiasdešimt metų pasaulis suvokė verslą kaip kiekybinį mechanizmą kuris suformavo dauguma strateginio planavimo finansinės analizės išlaidų valdymo ir kitas valdymo metodikas kurios buvo dėstomos viso pasaulio universitetuose ruošiant vadovus valdyti įmones Skaičiai gali mums pakankamai gerai paaiškinti vidinių procesų ir išorines mechaninės sistemos savybes Tačiau skaičiai neatspindi organizacijos organinės sistemos ir pokyčių kurie vyksta joje kiekvieną sekundę O organiniai pokyčiai kyla iš organizacijos darbuotojų ir klientų t y žmonių Taigi mūsų vadovų orientacija į galutinį tikslą nepadės organizacijai pasiekti tikslų Formulė pasiekti tikslą yra dirbti su žmonėmis kurie tiesiogiai įtakoja procesą rezultato link nes tik dėka jų mes vadovai galime pasiekti tikslą būti reikalingais ir jaustis prasmingais Kaip visa tai pasiekti praktiškai Susikurk kasdienės veiklos tobulinimo sistemą Lean lentoje kuri padės tau palikti senąjį vadovavimo įprotį ir pakeisti jį naujuoju Jei Lean lentoje turėsi tik veiklos rodiklius tai ši sistema formuos tavo orientaciją tik į rezultatą t y susitikimo

    Original URL path: http://www.improvement.lt/kaip-tau-sekasi-nuimti-savo-letena-nuo-rezultato-ir-leisti-komandai-itakoti-ji/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive


  • Kada „Lean’as” veikia? – straipsnis iš UAB Mano Būstas Lt laikraščio
    Kaip to pasiekti Mano Būstas jau daugiau nei metus vykdo programą Lean pokyčių vadovas kurios tikslas įtraukti darbuotojus į Lean filosofijos organizacijoje kūrimą pirmiausia sukuriant artimą vadovo ir darbuotojo ryšį Siekiame palaikyti vadovus keičiant rolę iš visa žinančio į trenerio Taip vadovai stiprina savo gebėjimus atskleisti kiekvieno darbuotojo ir visos komandos potencialą padeda žmonėms augti ir siekti vis geresnių darbo rezultatų Apie tai kaip sekasi įgyvendinti programos Lean pokyčio vadovas idėjas teiraujamės skirtingų padalinių komandoms vadovaujančių bendrovės specialistų Toliau straipsnį skaitykite paspaudę ant iliustracijos esančios žemiau Grįžti atgal STRATEGIJOS INFRASTRUKTŪRA pagal HOSHIN KANRI Standartizuotas strateginių sesijų ciklas kurių metu vadovai išgrynina strateginius tikslus prioretizuoja taktikas jiems siekti parenka bei kaskaduoja tikslus ir veiklos rodiklius Rezultatas strategijos įgyvendinimo planas iš popierinio taps vadovų kasdieniu veiklos valdymu Skaityti daugiau KASDIENIS VEIKLOS VALDYMAS DAILY MANAGEMENT Kasdienis veiklos valdymas yra strategijos įgyvendinimo disciplina orientuota į nuolatinį vertės didinimą klientui Disciplina įtraukia visų lygių įmonės vadovus išgirsti proceso balsą įsitraukti ir įtraukti savo komandas į kasdienės veiklos tobulinimą ir mūsų pačių tobulėjimą Skaityti daugiau VEIKLOS TOBULINIMO KULTŪRA Skirta įmonėms kurios 2 5 metai vysto LEAN veiklą ir ruošia esminius org vadybos pokyčius tvariai veiklos tobulinimo kultūrai išvystyti Skaityti daugiau MINDFULNESS VERSLE MINDFULNESS tai mentalinė smegenų

    Original URL path: http://www.improvement.lt/kada-leanas-veikia-straipsnis-is-uab-mano-bustas-lt-laikrascio/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • How to implement LEAN in sales departments? By Karin Rigas
    minutes is simply not emotionally engaging Turn LEAN upside down and focus on opportunities Of course it makes sense for a true salesman to get rid of all inefficient procedures that can take up time They want to spend their time with present and potential customers instead So go ahead LEAN agents and find out how that can happen by starting LEAN projects The more straight through the processes are the happier the true salesman will be As for the daily performance management meetings you can delete Problems and write Opportunities instead Every problem is an opportunity for something better anyway The dialogue in the team can then change to dedicate most time on improving personal sales impact on matters like How do I approach a new customer in an even better way How do I close the deal when the customer can t make up his mind Which questions are better ones in which situations How do I unfold the customers dreams in an even better way How can I improve my ability to ask questions instead of presenting product details How can I better get to know the customers future opportunities How can I better structure the questions I ask in the meeting to reach more in less time Some meetings can be dedicated to continuous improvements of back office processes that haven t yet been removed from the sales force Questions like How can we create even more time for the customers are valuable Use some of the meetings to celebrate achievements both on the results achieved and the activities that led to the results Spend time on personal learning goals as well so each team member knows what the other team members are training on This way the team members can help each other to succeed

    Original URL path: http://www.improvement.lt/how-to-implement-lean-in-sales-departments-by-karin-rigas/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Ko reikia LEAN filosofijai įsišaknyti organizacijoje?
    leisti įmonės kultūrai lėtai formuotis pačiai darbuotojams iš lėto prie jos adaptuojantis Nors iš pirmo žvilgsnio logiška tačiau tai ne visai suderinama su žmogiškąja prigimtimi Žmogus nesijaučia patogiai kai gerai nesuvokia veiklos svarbos ir nejaučia kad jo asmeninis indėlis yra svarbus Todėl norint įtraukti darbuotojus jų veiklai reikia suteikti prasmę Socialinė logika turėtų būti įmonės veiklos pagrindas o techniniams Lean įrankiams turėtų tekti pagalbinis vaidmuo Įmonės kultūros pokyčiai turėtų prasidėti nuo visų darbuotojų informavimo ir jų pačių įsitraukimo į įmonėje vykstančius pokyčius Vėliau visi darbuotojai turi būti supažindinti su aiškia įmonės ateities vizija ir įtraukti į jos realizavimą Įgyvendinant Lean strategijas įmonės kultūra yra svarbiausias faktorius Priešingai techniniams pokyčiams kurių esmė yra sąnaudų optimizacija įmonės vidaus kultūriniai pokyčiai gali būti įgyvendinami taikant tą patį modelį vis iš naujo Darbuotojus būtina skatinti kai jų darbas yra našus ir naudingas pastebėti kai jų veiksmai neša naudą našias darbuotojų iniciatyvas parodyti kaip pavyzdį Naujas Danijoje vykdytas tyrimas rodo darbuotojų skatinimo jų patiriamų teigiamų įspūdžių darbe svarbą Darbuotojai turi būti pastebimi ir skatinami tam kad įmonės viduje savaime kurtųsi nauji veiklos įpročiai Vadovai turi išnaudoti kiekvieną darbuotojų tobulėjimo progą Įmonės kur Lean strategijos taikomos efektyviai pasinaudoja kiekviena proga kad jų darbuotojų tobulėjimas būtų ilgalaikis Dažnai nepastebima kiek daug pastangų bendrovė Toyota įdeda į darbuotojų skatinimą įtraukimą į įmonėje vykstančius procesus ir jų tobulinimą Šioje bendrovėje pirmos grandies vadovų ir darbuotojų santykis yra 1 5 Taip optimizuojamas ugdomojo vadovavimo coaching laikas be to galima skirti daugiau laiko asmeniniam darbuotojo tobulėjimui Automobilių gamybos gigantė nebijo naujai priimtų darbuotojų įtraukti į ambicingus plėtros projektus Taip nauji darbuotojai tobulėja greičiau Dauguma įmonių laikosi tos nuomonės kad jų darbuotojai yra jų svarbiausias turtas Tačiau nemato poreikio ugdyti vadovų kompetencijas įtraukti darbuotojus į veiklos tobulinimą ir atskleisti darbuotojo potencialą Mūsų nuomone iš tikrųjų didžiausias turtas įmonėje tai sugebėjimas išnaudoti savo potencialą Tai reiškia optimalų darbo procesų ir darbuotojų veiksmų suderinamumą Kai sėkmingai Lean strategijas pritaikančios įmonės susitelkia ties darbuotojų tobulėjimu tobulėja ir darbuotojo asmenybė tačiau kartu tobulėja ir pati įmonė Taip tobulindama darbuotojus įmonė gali sėkmingai pasirengti ateities iššūkiams ir poreikiams Pagrindinis vadovų uždavinys ilgalaikis įmonės stiprybių plėtojimas Šią strategiją patvirtina plataus Gallup tyrimo rezultatai pagal kuriuos geriausias gerų įmonės rodiklių indikatorius tai atsakymas į klausimą ar darbuotojai turi galimybę kasdien išnaudoti savo potencialą Todėl svarbiausia vadovų pareiga yra plėtoti ir panaudoti savo darbuotojų potencialą kasdienėje įmonės veikloje Pradėk nuo savęs Tam kad Lean sistema būtų įgyvendinta sėkmingai reikia atsisakyti tradicinių veiklos vystymo strategijų kai vadovybė nustato poreikius ir sprendimus o likusi įmonės personalo dalis tiesiog jais vadovaujasi Vis dėlto siekiant keisti įmonės kultūrą taip kad jos pagrindinis elementas būtų darbuotojų iniciatyvos reikia nuoširdaus vadovų įsitraukimo Reikalavimai čia neturi didelės svarbos To vadovas turi nusipelnyti o daugumai vadovų tai reiškia požiūrio pokytį Nuoširdžiai siekiant keisti įmonės kultūrą būtini vadovai pripažįstantys kad pokyčiai turi prasidėti nuo jų pačių Administracija turi būti pasiruošusi prisiimti atsakomybę ir pati tapti pokyčių dalimi Pavyzdžiui apsvarstykite šį klausimą koks mano elgesys skatina darbuotojų įsitraukimą į veiklą Su kokia būsena aš palieku darbuotojus po rytinio susirinkimo Kitas

    Original URL path: http://www.improvement.lt/dvi-leano-puse/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive

  • Kaip sukurti nuolatinio tobulinimo rutiną savo komandoje?
    mūsų procesui šiandien kokių nematėme vakar su kokiomis problemomis susidūrėme vakar pasidalink kaip tau pavyko jas išspręsti į ką tavo nuomone turėtume atkreipti dėmesį visi kokia yra mūsų situacija šiandien kaip galime patobulinti procesą šiandien kuris duotų geresnį rezultatą rytoj ką galime padaryti kitaip kiek efektyvumo tai duos mūsų procesui ką tai duos klientui ką tai duos mums ką mes išmoksime kaip aš galiu suteikti palaikymą ir pan Kai kam tokia krūva klausimų apie procesą gali pasirodyti per dideliu informacijos kiekiu apie smulkmenas Bingo Tam mums ir reikalinga sistema LEAN lentoje efektyviai suvaldyti gaunamą informaciją ir apčiuopti KAIZEN ų idėjas ir įgyvendinti jas Manau teko girdėti apie PDCA tobulinimo metodiką PDCA pagalba galime valdyti gaunamą informaciją apie procesą čia ir dabar turėti monitoringo sistemą kasdien stebėti komandos tobulinimo rutiną ir būdą kaip įgyvendinti KAIZEN us Žemiau pateikta iliustracija parodo kaip PDCA integruota į LEAN lentą Kairėje pusėje turime skyriaus ar padalinio tikslus tiek komandinius tiek asmeninius Dešiniau turime tobulinimo rutinos lentos dalį kurioje atsispindi einamosios problemos sprendimo būdai kas atsakingas ir terminas Šalia termino kaip sekasi kolonoje yra apvalus ratukas simbolizuojantis PDCA tobulinimo rutiną Būtent šis PDCA ratukas man kaip vadovei padėjo išlikti sistemingai ir sukurti nuolatinę veiklos tobulinimo rutiną Vieno naujienlaiškio nepakaks perduoti patirties apie nuolatinio tobulinimo rutiną naudojant PDCA LEAN lentą Pasistengsiu pateikti po gabaliuką kiekviename naujienlaiškyje Šiandien kreipsime dėmesį į tobulinimo rutinos dalį lentoje kuri pažymėta raudona rodykle Patarimai kurie padės Jums kurti tobulinimo rutiną pagal PDCA Pradžioje pasidarykite špargalkę su atvirais klausimais kiekvienam PDCA etapui Po maždaug 20 susitikimų prie LEAN lentos įgysite įpročius užduoti klausimus be špargalkės Ypatingai akcentuokitės į PDCA C ir A etapus taip padėsite darbuotojui įgyvendinti KAIZEN ą ir pagirti jį už tai Vadovai dažnai praleidžia šiuos etapus o jie yra pagrindas visai tobulinimo rutinai C dalyje klausimai kas pavyko kas nepavyko ką galime daryti kitaip ką išmokai proceso metu ką kitaip pradėjai matyti ir pan ugdo darbuotoją Įgyvendinus PDCA būtinai aprašykite standartą jei nežinote kaip kreipkitės į savo tiesioginį vadovą ar efektyvumo vadovą Jei nebus standarto kažkas kitame skyriuje susidūręs su ta pačia problema naujai išradinės dviratį arba jūs patys po kiek laiko susidurę su ta pačia problema nagrinėsite ją naujai ir gaišite laiką Girkite žmones už problemų išsakymą už įsitraukimą už atvirumą tai juos skatins dar labiau įsitraukti į tobulinimo rutiną Komunikuokite neprimesdami žmonėms kaltės jausmo Pvz klausimai kaip kas geriausias o kas blogiausias arba pasiaiškinkite man kodėl taip yra kelia žmonėms kaltės jausmą Formuluokite klausimus kaip kokia yra geriausia situacija ir kokia yra tobulintina situacija arba kaip manom kokios priežastys įtakoja mūsų esamą situaciją ir pan Nepraleiskite stulpelio KAIP lentoje Mes esami skirtingi ir vieno sprendimo būdą sudėjus su kito būdu tikėtina gausime efektyvesnį būdą Kas savaitę apibendrinkite komandos PDCA suskaičiuodami kiek KAIZEN ų ir kokiose etapuose juos vykdote Būkite sistemingi jei pradėjote nesustokite tik jūsų sistemingumo dėka po maždaug 3 6 mėnesių turėsite pokytį rezultatuose Dirbant su PDCA LEAN lentoje neįmanoma neturėti KAIZEN ų Vienos lentos einamiesiems veiklos tobulinimams dažniausiai neužtenka jau po trečio komandos susitikimo 2009 m

    Original URL path: http://www.improvement.lt/vasario-blogas/ (2016-04-28)
    Open archived version from archive



  •